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    從國有建筑施工企業的利潤率看經營管理的集約化問題
    發布者:admin     瀏覽次數:738     發布時間:2018/11/19

    市場經濟條件下,企業內部集約經營和計劃管理是競爭態勢下成熟企業的必然選擇。然而,我國多數建筑施工企業內部經營管理還遠未達到如此的狀態。筆者根據自己的調研和實踐,來與同行討論這一問題。

      一、企業內部管理低效率和低效益的現狀

      國有建筑施工企業面對市場有許多亟待解決的問題,而內部管理效率和效益低的問題尤為突出。具體表現在:

      1.企業利潤率較低。據有關報表統計,國有施工企業產值利潤率為2.5%左右,而地方單純房屋建筑類企業利潤率還往往不到1%。如此低的效益企業為何還有能力生存?答案是承包利益在驅動。也就是說,企業的利潤被不同的內部利益主體分割,體現在企業層面,僅剩余下一小部分。企業的成本統計、財務報表也很難準確反映企業總體的經營狀況。

      2.企業運營效率較低。從體制上看,國有企業一般管理層級較多。分權經營、分割管理造成了信息傳遞緩慢,統計數據失真,導致決策效率降低。從運行環節看,目標分散、責任虛置、監控乏力、企業執行力弱導致工作效率難以提高。

      二、造成“雙低”的成因分析

      1.管理主體多元化

      國有施工企業進入市場較早,面對傳統計劃經濟體制的影響和還不成熟的建筑市場,為了生存,企業劃小核算單位,實行項目承包以應對市場。項目承包制在市場經營中體現了更多的靈活性,在機制上體現了更多的激勵性,在管理上體現了更多的自主性。從上世紀80年代初期以來相當長的時期內,企業不僅在一定程度上適應了市場,而且還有了較大的發展。在建筑市場形成的過程中,國有企業在脫胎換骨,逐步適應;民營企業則由小到大,逐步完成資本和技術的積累。在建筑市場趨于完善的新階段,民營和國有在企業管理模式上卻在走著不同的路:優秀的民營企業實現了內部高度的計劃性和管理的集約化,國有企業的大部分則還停留在內部層層承包,管理主體多元化的狀態。

      管理主體多元化導致經營目標分散,承包單位和項目經理部對市場的選擇只和自身的利益和目標掛鉤,企業的經營戰略、科技進步、人才培養等重要目標很難落實。

      管理主體的多元化導致低效率的資源配置,承包單位和項目經理部僅從自身利益出發,選擇專業分包隊伍,采購材料和租賃設備。由于專業化的缺失,價格的差異、管理費用的支出和各個環節的浪費,自然加大了項目和企業的交易成本。

      管理主體的多元化導致執行企業制度和標準上的歧義,號令不一和政出多門不僅僅造成了管理效率的降低,也必然影響到企業外在的形象,不利于企業品牌建設和核心競爭力的形成。

      管理主體的多元化導致企業內部信息溝通的不暢和信息傳遞的阻塞。在信息時代,效率就是生命,信息快速傳遞是企業活力的體現,多元化的管理主體在本能的割裂企業內在的聯系。

      2.企業利益的倒置與權力的虛置

      施工企業與其他市場主體一樣,應以追逐利潤的最大化為目的,企業應該是利潤的中心。但實際情況卻是,作為企業市場窗口的施工項目基本是市場交易的主要場所,項目是一次性的,而項目經理部卻成為了常設的企業代表機構,成為實際的市場交易人,常設的機構與基本穩定的管理團隊肯定要追求自身的利益最大化,在收益分配和一些重要問題上經常會和企業發生矛盾。

      國有施工企業的利潤實現為多元化、分級管理的狀態。就某一個項目而言,上繳到企業層面的往往是利潤的一小部分,也就是說,施工形成的利潤表現在企業層面的僅是一部分,并非是企業應獲的實際利潤。利潤在企業的分配關系折射出了國有施工企業內部權利與責任的特點:項目或分公司在市場經營和資源配置上承擔著較重的責任,同時也享有較多的分配權益,企業層面集約經營被弱化,利潤收益微少。這種管理體制弱化了公司的法人地位,影響了企業的整體利益,從長遠角度看也影響企業的轉型升級和與國際市場接軌。

      3.建筑市場有待規范

      企業的主體地位不突出、責任不到位,還要從市場發育上找原因。在供求關系失調、買方市場強勁的經濟背景下,一段時間以來建筑行業的招投標市場、業主的行為、政府監管的職能都帶有明顯的初級階段的行為特點。在市場行為上普遍存在的最低價中標問題,拖延工程決算、拖欠工程款的問題,分包市場管理混亂等問題,在法律上業主與施工企業地位不平等的問題,都在有形無形地引導著企業的經營行為。在不規范的市場中,企業要想生存,單靠企業高層的市場行為是不夠的,于是就八仙過海,各顯神通,這種分散、分級的市場行為往往還能適應初級階段的市場特點。市場實際上也默認著利益和權益是經理部的,出了問題是企業的這樣的潛規則。

      在國有建筑施工企業不斷發展,逐步解決了其“溫飽”問題的現階段,在企業面對新的國內、國際競爭形勢,需要提升核心競爭能力與發展水平的形勢下,這種多元、分級的經營狀態已經越來越多的顯示出其弊端和不適應。

      三、實行集約化經營,是國有施工企業轉變發展方式的必然選擇

      1.外部市場的變化引導企業必須走集約化經營之路

      首先是國際先進的經營理念和制度的影響。經濟全球化過程中,建筑施工領域正在接受著許多先進的管理理念和方法,比如貫徹國際通行的質量、安全、環境管理標準,這種標準本身就建立在企業內部高度的集約性和計劃性管理的基礎之上,它與個人責任承包的管理模式是格格不入的;再如推行工程總承包的新型商業模式,勘察、設計、施工的一體化更要求企業內部高度的統一性,要求在較高的層面對項目重大問題做出決策,并承擔責任;在項目法早就全面推行的日本,項目經理在生產資源的調配組織上雖然有相對獨立的職權,但在涉及企業利益的決策環節,權力絕對集中在總部,包括工資、獎金的支付與分配。這些管理的理念和制度都說明,現代化的施工企業內部管理,必須實行高度的計劃性,以保證企業發展目標和經濟利益的實現。

      其次是生產要素在市場配置中出現了新的變化。改革開放初期,建設行業過度依賴基本生產要素,包括廉價的勞動力和相對低廉的建筑材料,這兩大要素是一個階段施工企業維持競爭力的基礎,也是項目承包制能維持發展的基本條件。當前,經濟全球化影響下的市場環境已經發生了巨大的變化,生產要素上的兩大優勢正在消失。勞動力成本快速上漲,全球通脹助推著建筑材料價格的不斷攀升。在新的階段,企業必須依靠新的要素支撐發展,比如先進的技術和工藝、在市場高端經營的商業模式、資本經營下的資金支持等,而這些要素的配置都需要企業通過集約化經營和管理來實現。

      第三是市場監督管理逐步走上法制化軌道。施工行業招投標市場的進一步規范,引導企業在做好市場品牌的基礎上進一步提升經營開發的層次和水平;政府建設主管部門強化了對工程質量、安全的監督控制,提出了科技進步、質量安全和綠色施工的新要求,這些都在引導企業從整體上提升自身的管理內涵和管理品質。

      2.企業在調整轉型階段必然要推進集約化經營

      首先,國有企業通過近年的發展已經具備了解決自身管理問題的能力和經驗。國有企業在改革開放初期實行的層層承包管理模式應該講已經完成了其歷史使命。通過三十年的艱苦實踐,企業已經甩掉了歷史上的包袱,聚集了一大批優秀的技術管理人才,創出了屬于企業自身的市場品牌。同時也認識到了自身的發展優勢與實施高效管理的迫切性,在生產力已經發生較大變化的今天,企業應該及時地調整生產關系,用科學發展的理念推動企業經營的集約化與精細化。

      其次,施工企業在轉型競爭中必然要選擇先進的管理形式。施工行業的外部市場已經發生了很大的變化,企業之間的競爭更多的是表現在技術進步方面的競爭,表現在高層次人才方面的競爭,表現在運用現代化的商業模式上的競爭。只有從企業整體管理的改革上優化、調整,實行集約經營、精細管理,才能適應市場的變化,有效提升企業的核心競爭能力。

      再次,企業的集約經營能更有效的保證項目的科學管理,提升項目生產力。項目管理的原意就是項目經理部是企業的派出單位,項目經理部是一次性的管理組織。企業實施集約化經營,更多地履行對外市場開發、重要資源的采購與管理、人才及勞務隊伍的培養和選用、工程結算與資金回收等重要職責。項目經理就可以將主要精力放在現場的組織和管理上,放在提升項目生產力上,從根本上避免由于管理粗放和項目經理虛位而出現的諸多質量安全隱患。項目管理組織將會按照企業發展和市場的要求,一心一意的推進技術進步,安排好統籌施工,管理好工程成本,塑造好企業品牌。

      四、企業推進集約化經營應做好的主要工作

      集約化經營是市場經濟比較成熟階段企業采用的一種先進科學的管理理念和方法。集約化經營就是以效益為根本,對經營諸要素進行重組,對企業流程各環節進行約束和控制,以最小成本獲取最大的投資回報。國有企業尤其是大型國有企業要加快轉型升級,調整經營結構,就必須在國家固定資產投資形勢比較好的階段,認真地解決好企業的集約經營問題。

      1.解決好企業法人層面的統一營銷問題。企業的市場營銷責任主體要逐步向企業層面轉移,重要經營活動要由企業統一組織,對項目經理部的經營權力應積極引導而不是放任。企業要在經營環節精算工程成本和利潤,控制好預期的風險,使工程盈利目標從開始就掌握在企業法人的手中。

      2.重要生產資源實行企業統一配置。集約經營就是要求生產要素相對集中,實行集團化、規;洜I。重要人、財、物的配置方式,不僅關系到企業的經營成本,而且決定著企業的品牌和工程質量。在資金集中調度的大前提下,重要和大宗材料由專業部門統一采購與供應,在提高項目供應效率的同時為企業獲取新增的利潤;勞務隊伍由人力資源部門在長期穩定的合作隊伍中選擇,并強化對其企業文化和操作技能的培訓,使其逐步成為企業內部相對穩定的重要施工力量。當然,管理部門必須弱化行政化色彩,增強市場意識和相關的經濟責任。

      3.調整好企業的薪酬機制。企業管理制度的執行,往往受制于各種利益的主體。以項目經理部為代表的管理者在企業經營管理中負有較大責任且付出較多辛勞,在以往的承包機制中享有了較多利益,從某種程度上講是和他們的勞動付出相對應的。企業實施集約經營,在集中企業收益,嚴格資金管理的同時,也要相應調整分配機制,主要是上收分配權力,同時大幅度提高一線項目管理人員的薪酬,將收入擺在明處,實現勞有所值,人才穩定。

      4.提高企業的創新能力和員工的文化素質。企業實施集約經營、精細管理是市場經濟發展的必然趨勢,也是提高核心競爭力的內在要求。企業要將科技創新放到全局和突出的位置,以形成企業自身集成的技術和專有的管理方式。改進和優化管理的過程,實際上也是員工素質和企業文化提高的過程,加強對員工的學習培訓,樹立社會主義的核心價值觀,樹立企業利益高于個人利益的文化理念,是推動企業管理升級的根本動力。





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